La jerarquía de la ineficiencia

Si las personas son realmente lo más importante de una organización, Gestión Humana no debería limitarse a administrar personas: debería participar en la definición del futuro de la empresa.

Entonces la pregunta es inevitable:

¿Por qué el CHRO no suele estar entre los sucesores naturales del CEO?

Quizá el problema no está en la importancia que decimos darle a las personas, sino en la importancia estratégica que realmente estamos dispuestos a concederles.

¿Crees que tu empresa está en un nivel óptimo de productividad? Si tu respuesta es afirmativa, lamento contradecirte, te puedo asegurar que no es así. Se pierden puntos importantes de rentabilidad por tres aspectos que casi nadie ve y que quienes los ven prefieren ignorarlo porque se han convencido de que no se pueden gestionar, aunque esto tampoco sea cierto.

El primero tiene que ver con las proyecciones con las que se definen los presupuestos de los siguientes periodos. Presupuestos que tienden a mantenerse en niveles de relativa comodidad, los datos históricos condenan a las organizaciones a incrementos marginales porque las tendencias cohíben la ambición más que el miedo a no cumplir los objetivos.

Segundo la falta de un escrutinio endémico, sistémico y estructurado de la gestión del CEO y en general del equipo directivo. Cuando quien se sienta en la cabecera ha elegido a su equipo o  cuando no lo ha elegido porque este lleva décadas atornillado en su puesto, es frecuente que, en el momento en que las cosas no van bien, en un acto de corresponsabilidad para proteger sus propias malas decisiones y su tolerancia a la mediocridad, los máximos jefes tienden a ser complacientes y a privilegiar el fortalecimiento de afinidades personales sobre los resultados, y es justo ahí, cuando la objetividad termina en la basura.

Y tercero, la falta de acceso del C-level a las conversaciones de pasillo. Cuando estas conversaciones son sostenidas entre profesionales íntegros, inteligentes y observadores, esos momentos terminan siendo análisis críticos de la organización, relacionados con el liderazgo, la productividad, el servicio, la cultura y el clima organizacional,  basados en hechos, con los detalles de los pormenores de la operación e interacciones con los stakeholders. No hay que confundir estas conversaciones con los rumores habituales sobre la intimidad de los colaboradores, estos chismes sí tienden a subir a la alta dirección.

Las jerarquías tienen sentido, esa idea romántica de las estructuras totalmente planas carece de viabilidad cuando tienes operaciones de manufactura, agroindustria, minería, servicios de outsourcing, en fin, prácticamente en cualquier tipo de organización incluso en la industria artística como una orquesta o grupo de baile. La jerarquía permite que la estrategia y los planes tácticos se ejecuten de forma íntegra y oportuna.

Sin embargo, la hegemonía de los comités ejecutivos o de dirección termina siendo absolutamente nociva, ya no se trata de la jerarquía en términos de la conveniencia para la ejecución sino del monopolio de las decisiones y el manejo de los problemas en un círculo de poder que como lo iremos viendo, atenta contra la rentabilidad de la organización.

Creo que es indiscutible que cada vez se habla más de la relevancia de los equipos de trabajo porque se les reconoce una sabiduría, que no solo tiene que ver con lo técnico, sino principalmente con la comprensión de las entrañas del negocio. Y es una realidad también que esos equipos están liderados por niveles de gerencia alta y media, que se han tenido que convertir en una especie de filtro en la mitad alta de la pirámide, primero porque son traductores proactivos a la hora de bajar las estrategias e instrucciones generadas por la Dirección Ejecutiva, Gerencia General, el CEO, en fin, por quien sea el encargado del liderazgo estratégico de la organización, a sus coequiperos, cuidando que estas instrucciones sí estén conectadas con  la realidad y que realmente puedan ser ejecutables.

Se han puesto a pensar ¿cuántas ordenes se dan desconociendo la capacidad real de ejecución? el problema radica en la simplificación sistemática que ha sufrido el término capacidad, el cual se tiende a limitar al capital de trabajo o inversión en activos. Cuando la realidad es mucho más compleja de eso. El conocimiento técnico tiene límites y a veces sin validar, se exigen acciones en donde es insuficiente. Miembros de equipos que no cuentan con las habilidades necesarias. Liderazgo nocivo en donde la presión se acompaña de amenazas, creyendo que solo eliminando los gritos es suficiente, con lo cual terminan perpetuando la conducta y dejándola como el mayor recurso motivacional, porque el económico casi que desapareció y se transformó en “salario emocional” limitando los beneficios a flexibilidad horaria, que paradójicamente, nunca hay tiempo para disfrutar.

¿Conocen alguna organización en la cual se cuestione de manera sistémica y estructurada la gestión del CEO? No me refiero a un cuestionamiento de la Junta de Accionistas o del Directorio, sino a un proceso endógeno, que también pueda cuestionar la gestión del Comité Ejecutivo como un ente articulado y supuestamente cohesionado. Después de casi tres décadas viviendo inmerso en organizaciones de distintos tamaños, sectores, complejidades, orígenes, encuentro que, sin temor a equivocarme, hay una ineficiencia endémica que el modelo de gestión tradicional no solo no cuestiona sino que consiente.

¿Por qué un resultado es malo? La respuesta es fácil, porque es un ejercicio que se reduce a comparar lo que se logra contra un objetivo, meta, presupuesto, KPI, en fin, llamémoslo como queramos y si el resultado está por debajo de esa expectativa es desfavorable o quizá  regular. Ahora, habría que preguntarse ¿cómo se definieron las metas? ¿Fueron exigentes, retadoras, ambiciosas? Como lo vimos en el primer aspecto “invisible” que afecta la productividad, la metodología es complaciente, de alguna forma, con la mediocridad. Los directivos le temen más a incumplir resultados que a ser mediocres. Y me sobreviene otra pregunta  ¿en lugar de un Comité Ejecutivo podría ser un ‘Cartel de la Ineficiencia’? Porque un grupo directivo puede estar perfectamente alineado y, sin embargo, estar colectivamente equivocado.

Lo que más me llama la atención, es que cuando hay pésimos resultados. Es inevitable que “El Cartel de la Ineficiencia” no actúe consecuentemente. Y se que para alguno de ustedes este término resulta, al menos injusto, pero no lo hago para generalizar, descalificar y mucho menos con la intención de ofender. Es la forma crítica que encontré para llamar la atención sobre prácticas que se han perpetuado y sobre las que no queremos hablar, que son nocivas desde lo productivo hasta por las inseguridades psicológicas que producen en sus empleados .

El Management  es desde mi perspectiva, la ciencia, o como lo llaman algunos, arte, que menos ha avanzado en los últimos cien años si se compara con otras ciencias. Y es claro que con relación a la generación de teorías o metodologías, es de las más activas, pululan por doquier, debajo de cada piedra podemos encontrar algo desde Estudios de Tiempos y Movimientos, pasando por Círculos de Calidad, Just in Time, Six Sigma, Balanced Scorecard, Customer Journey Mapping, Scrum (Agile), Design Thinking, hasta Digital Twins + AI o Agentic Organization. Y en paralelo los problemas como la productividad laboral, el clima organizacional o la rotación de personal, se repiten de manera crónica.

Ahora la pregunta es ¿por qué no hay métodos y metodologías que resuelvan estos problemas? Es sencillo, porque los Comités Ejecutivos son incapaces de ser autocríticos y de poder analizar si se trata de un endémico problema de gestión propia. Principalmente porque quien ostenta el cargo de mayor poder y no es el mayor accionista sino un empleado, no va a querer asumir la responsabilidad de haber escogido el equipo mal o de no haber sido capaz de desvincular a quienes llevan décadas desempeñando esas posiciones, porque carece de argumentos a pesar de los malos resultados. Entonces,  cuando no encuentran un culpable claro, preferiblemente que no esté sentado en esa mesa y no encuentran una explicación por un comportamiento atípico de mercado, el paso siguiente es...  Mirar fijamente a los ojos a Gestión Humana y culparla por su incapacidad de tener mecanismos de medición del desempeño, por no contener la rotación, por ser además lentos en la contratación para cubrir vacantes, por la ausencia de una cultura sólida y por no gestionar de manera adecuada el clima laboral. Son cortinas de humo que distraen la discusión sobre la causa raíz.

Pero cuando los resultados dan la espalda, todo se vuelve un caos y se vuelve muy difícil orientar a los equipos. Porque acompañado de los malos resultados vienen las fricciones internas, y salen los egos embravecidos a no dejarse vencer, el primer paso es definir enemigos internos. Y justo ahí en ese momento, lo importante no son los resultados de la organización sino que cada uno quiere salvar la posición en la empresa, la forma es, saliendo vivo de la “ego guerra”. Con un costo altísimo para la organización.

Pero no nos olvidemos del capitán del barco. Este va a encontrar una salida, en el momento más crítico, aparentemente fácil para evitar confrontar las propias responsabilidades. Entonces, vuelve el problema intangible, señalando que la gran causa es de cultura, a renglón seguido, declara que “ahora en esta organización lo más importante son las personas”. Y se decreta como un mandato superior, con un comuníquese y cúmplase, pero al mirar la historia, la evidencia es contundente y se contradice con la forma como deciden en la empresa. Y cambiar el modelo de toma de decisiones, no se hace, con frases de moda.

Es indiscutible que lo más importante de las empresas son las personas, son los llamados a definir la estrategia, a articular los planes tácticos, a diagnosticar los problemas, a analizar los datos, a entender el entorno, a gestionar la relación con los stakeholders y a tomar decisiones. No es muy complejo de entender, podría simplificarlo en que, finalmente son los que diseñan estrategias, definen procesos y los ejecutan.

Considero que nos debemos preguntar ¿Por qué Recursos Humanos  sigue ocupando una posición frágil de liderazgo dentro del sistema de dirección ejecutiva? Analicémoslo por un momento, se observa un claro interés por parte de las organizaciones en darle más relevancia, sin embargo, se han limitado a tomar acciones tácticas que aparentan  una evolución: las hacen más eficaces, pero  sin mayor impacto estratégico. Primero, les cambian de nombre por otros más amables como Gestión Humana, Talento Humano, Personas o Gente, aunque este último me resulta antipático, y el segundo es que se han ocupado de digitalizar los procesos administrativos: nómina, vacaciones, licencias o descansos médicos, generación de certificados y demás trámites. Y finalmente, en la mayoría de empresas, han logrado establecer una dependencia directa con la Dirección General.  ¿Pero eso es suficiente? Creo que todos coincidimos en que realmente no lo es.

Y a mi me resulta, al menos curioso, encontrar discursos en donde ponderan de forma significativa el rol estratégico y determinante de Recursos Humanos o como elijan llamarlo, sobre los resultados. Cuando si miramos un poco la historia de cómo las organizaciones han elegido a sus CEOs hay oleadas de preferencias por especialidad profesional,  la de los financieros que no dejaban crecer a las empresas pero tampoco las dejaban quebrar; la de los comerciales que incrementaban los ingresos pero erosionaban la rentabilidad; han probado con los de marketing e incluso con los jurídicos buscando una visión más amplia y un relativo equilibrio. Pero la realidad es que Recursos Humanos no es al menos por ahora, una profesión como la que tiene un financiero, ingeniero comercial, un mercadólogo o un abogado, es más un oficio, que cualquier profesional siendo un “buen ser humano” con experiencia y un posgrado en Gerencia de RR.HH. parecería idóneo para asumir este liderazgo en una organización. Pero concluyendo, si un ingeniero industrial o un administrador de empresas pueden ser Directores Ejecutivos ¿por qué, cuando ocupan la posición de HR Senior.VP o CHRO y lo hacen bien, no son los sucesores naturales de sus jefes? porque su alcance se ha limitado a ser los responsables de luchar porque la cultura y el clima se mantengan sanos, a pesar de las decisiones que no los favorecen y en las que terminan teniendo nula injerencia en las decisiones estratégicas. ¿No creen que hay algo de doble discurso sobre que las personas son lo más importante?

Algo que me parece, al menos injusto, es que cuando todo va bien, sus principales actividades son controlar la rotación, lo relativo a la nómina, los procesos disciplinarios y la fiesta de fin de año.  Pero ajenos a las grandes decisiones organizacionales volviéndose casi invisibles.

En pleno siglo XXI si las organizaciones no toman acción inmediata y le entregan la relevancia que requiere el área de Recursos Humanos, estarán condenadas a crisis importantes, la fricción generacional causará estragos, la rotación voluntaria no deseada se seguirá multiplicando, los niveles de productividad laboral se irán al piso y tener trabajadores resignados como única opción habla de que se han quedado con los peores.

Así que la tarea que cada organización debería hacer, es preguntarse si está preparada para afrontar de forma integral la transformación que organizaciones de este siglo demandan. Analizando de manera crítica pero sobre todo honesta, si tienen la cultura organizacional necesaria, si cuentan con los perfiles idóneos para liderar el cambio, si cuentan con la capacidad para diseñar un plan estratégico que les permita escalar y ser sostenibles, y si son conscientes de que para eso hay que hacer una revolución en términos metodológicos, tecnológicos y principalmente estratégicos.

Las empresas tienen que mirar hacia Recursos Humanos como el habilitador clave de la visión a largo plazo y a su vez Recursos Humanos deberá mirar hacia la organización, lo digo porque, no sé si les parece particular, que sus organizaciones gremiales sean tan fuertes, y esto podría ser en parte, una respuesta a la falta de peso estratégico interno de la función, que los obliga a unirse entre los mismos a manera de catarsis, podría ser, pero su lugar está mucho más en la cabecera de la mesa del Comité Ejecutivo.